Un objetivo es el resultado que querés lograr. Una estrategia es el conjunto de acciones y decisiones concretas que vas a tomar para llegar ahí. Decir «queremos ser líderes de mercado» o «tener un ARR de X» no es una estrategia: es un deseo. La estrategia recién aparece cuando contestás qué vas a hacer, en concreto, para que eso pase.
Hace un tiempo leí Good Strategy Bad Strategy, de Rumelt, y me hizo repensar cómo se habla de estrategia en el día a día de una pyme. La mayoría de las veces que alguien dice «nuestra estrategia es X», en realidad está describiendo un objetivo con otro nombre.
El error más común: confundir estrategia con objetivos
Si no podés explicar tu estrategia con palabras simples, no tenés una estrategia. Esa es una regla bastante buena para detectar el problema a tiempo.
«Vender un 20% más» no es una estrategia, es un objetivo (a medias). La pregunta que falta responder es cómo se piensa lograr eso. Lo mismo pasa con «ser líderes de mercado»: ¿cómo vamos a serlo? ¿Qué cosas concretas va a hacer el equipo para que eso suceda? El crecimiento (growth) no es una estrategia en sí mismo: es el resultado de una buena estrategia.
| Objetivo | Estrategia | |
|---|---|---|
| Qué es | El resultado que se quiere alcanzar | El plan de acciones concretas para llegar a ese resultado |
| Ejemplo | «Tener un ARR de X» | Qué se va a hacer, con qué recursos y en qué orden para llegar a ese ARR |
| Test rápido | Es medible, pero no dice cómo lograrlo | Se puede explicar en palabras simples y guía decisiones del día a día |
Antes de definir la estrategia, hay que tener claro el valor
Para poder definir una estrategia, primero hay que tener claro cuál es el «Aha!» del producto o servicio: ese momento en el que el cliente entiende por qué te elige a vos y no a la competencia. Sin ese punto claro, sin algo cercano al product-market fit (PMF), es difícil construir una estrategia sólida encima.
El kernel de la estrategia
Rumelt propone un concepto útil para no caer en la confusión entre deseo y estrategia: el kernel de la estrategia, que se apoya en tres partes.
- Diagnóstico de la estructura real del desafío, más allá de definir simplemente métricas de performance.
- Políticas o principios rectores que permitan enfrentar ese desafío y generen una ventaja.
- Acciones concretas y recursos asignados para convertir esas reglas en algo que efectivamente pasa.
En otras palabras, una estrategia real tiene un diagnóstico claro de la situación, políticas que guían cómo se lidia con las dificultades, y un conjunto coherente de acciones para resolverlas. Con esta vara, queda bastante claro por qué «nuestra estrategia es ser líderes de mercado» no cumple ninguno de los tres puntos.
Cómo bajar la estrategia al equipo, sin que quede en el aire
En las pymes suele pasar que el equipo directivo está metido de lleno en la estrategia, mientras que quienes ejecutan el trabajo del día a día no tienen formación empresarial ni particular interés en ese mundo. Suelen ser personas de confianza en roles operativos, no estratégicos. Por eso una parte central del trabajo es traducir la estrategia en acciones claras y comprensibles para todo el equipo, no solo para quien la pensó.
Esto conecta con algo que plantea Getting Things Done: cuando se definen tareas, metas o planes, lo que importa es que sean acciones concretas, no ideas sueltas o abstractas flotando en una reunión.
También importa tener foco. No es lo mismo decir «tenemos que vender café» que «tenemos que vender café a señoras que se juntan a tomar el té en el campo». La claridad del foco cambia por completo qué estrategia tiene sentido.
La técnica de los cinco porqués para encontrar el problema real
Antes de definir cualquier estrategia, hay que tener el problema bien identificado. Muchas veces el problema que se ve a simple vista es superficial, y ahí es donde sirve la técnica de los cinco porqués (mencionada seguido en Lean Startup): preguntarse «¿por qué?» cinco veces seguidas hasta llegar a la raíz real del problema.
Un ejemplo bastante típico: «no estamos facturando lo suficiente.»
- ¿Por qué? Porque no vendemos lo suficiente.
- ¿Por qué no vendemos lo suficiente? Al profundizar, aparece que en realidad hay lista de espera para comprar: el problema no es la venta.
- ¿Por qué no se está capitalizando esa demanda? Porque no se están entregando los trabajos a tiempo.
- ¿Por qué no se llega a tiempo? Porque no hay suficiente gente en el equipo para sostener el ritmo.
- ¿Por qué el equipo no alcanza? Porque hay muchas horas muertas por mala organización del trabajo, que se maneja día a día en lugar de por semanas o meses.
Si se hubiera tomado la primera respuesta («no vendemos suficiente») como base de la estrategia, la salida lógica habría sido salir a buscar más clientes, lo que habría colapsado aún más el sistema. En cambio, al identificar el problema real, se trabajó primero la gestión, se ordenaron los procesos y los trabajos pendientes, y recién ahí se pudo vender y facturar más.
Los eslabones débiles: no todo merece la misma prioridad
De ese ejemplo sale otro concepto clave: los eslabones débiles o factores limitantes. No tiene sentido fortalecer todo el proceso por igual si ya se sabe que hay un paso tan frágil que puede arruinar el resto si falla. La estrategia debería enfocarse primero ahí, no repartir esfuerzo parejo en todos los frentes.
Entonces, ¿cuál es tu estrategia?
La próxima vez que alguien diga «nuestra estrategia es crecer un 20%» o «ser líderes del sector», vale la pena hacer la pregunta incómoda: ¿y cómo? Si la respuesta no se puede explicar en palabras simples, todavía no hay una estrategia, hay un objetivo esperando una.
Una vez que el diagnóstico y las acciones están claros, el siguiente paso natural es bajar todo esto a un sistema de marketing digital concreto, con presupuesto y canales definidos. Sobre eso está esta guía: Marketing digital para pymes: cómo crecer y escalar sin equipo.